Как российскому стартапу правильно искать сотрудников за рубежом? Часть первая: США

14. мая 2016 | | Рубрика: В мире

Основатель рекламного стартапа StickerRide и экс-венчурный инвестор Михаил Марченко в серии своих статей объясняет, с какими сложностями придется столкнуться российской команде при поиске людей в развитых странах и как эти вызовы преодолевать. В первой колонке речь пойдет о найме в США.

В декабре 2015 года мы в StickerRide приняли решение о том, что пора выходить на рынки за пределами России. В качестве первых трех стран были выбраны Великобритания, США и Франция. О причинах выбора именно этих стран я расскажу позднее, а сейчас остановлюсь на особенностях поиска новых сотрудников в этих странах и о культурных отличиях между ними. Сразу скажу, что наш поиск был направлен на создание команды ПРОДАЖ, что заключает в себе дополнительные особенности. Начну с США.

Кто вам все таки нужен? Первым решением, которое нам нужно было принять, было решение о том, кого мы все таки ищем – директора по продажам или локального CEO с фокусом на продажи. Мы выбрали второй вариант, так как помимо самих продаж в каждой новой стране придется решать специфические организационные задачи, связанные с офлайн-составляющей нашего бизнеса (возможно, для «чистых» онлайн-стартапов это решение было бы другим). Забегая вперед скажу, что кандидаты из США сильно отличались от коллег из Франции и Великобритании именно своей способностью к мультизадачности. Оказалось, что для этого у них даже есть устойчивое выражение «to ware multiple hats», и есть кандидаты, которые действительно способны решить эту задачу. 

Где и как искать? Второй важный вопрос, на который нам надо было ответить: привлекать или отказаться от профессиональных рекрутеров? Мы решили привлечь, но параллельно провести пассивный поиск с использованием открытых источников и персональных контактов для того, чтобы потом иметь возможность сравнить стоимость (в том числе с учетом собственного потраченного времени) и эффективность. При выборе профессиональных рекрутеров возникает еще одна дилемма – выбрать бутик, специализирующийся только на топ-менеджерах, или большую компанию с широкими отраслевыми практиками (в нашем случае это были продажи). Мы выбрали второй вариант потому что он давал больше гибкости – если не удастся найти CEO и директора по продажам «в одном флаконе», то найдем хотя бы директора по продажам. Стоит отметить, что в США существует много сайтов для поиска специализированных сотрудников, например, разработчиков или продажников. Ну и, конечно, есть LinkedIn, объединяющий вообще всех. После небольшого исследования мы выделили следующие ресурсы, подходящие для поиска: Angel.co, Glassdoor, http://careers.digiday.com/jobs/, https://sellercrowd.com/jobs/all/, http://www.thinkla.org/?Jobs. При этом всего один из них абсолютно бесплатный – это Angel.co, – но для того, чтобы ваша вакансия привлекала внимание там, нужно потратить время на описание компании, продукта, существующей команды, статус, успехов и т.п. Также не стоит недооценивать сеть персональных контактов. И я здесь даже не говорю о людях, которых вы лично знаете. Мы параллельно общались с пиарщиками, маркетологами, юристами – именно от таких контактов в итоге пришли интересные кандидаты. Просто не стесняйтесь упоминать им о том, что вы ищете еще и сотрудников.

Кандидаты и сроки. После запуска процесса мы ждали кандидатов из трех источников – от рекрутеров, от специализированных сайтов, от собственной сети контактов. Рекрутеры обещали предоставить не менее десяти кандидатов в течении 4-6 недель. В итоге мы увидели только пятерых и заняло это почти в два раза больше времени. Со специализированных сайтов поток шел постоянно, в неделю приходило по 20-30 заявок. Конечно, большая часть из них была низкого качества, но 5% попадало в целевую аудиторию. Таким образом за те же два месяца поисков мы увидели 7-8 хороших кандидатов. Собственная сеть контактов стала самым непредсказуемым источником – за те же два месяца мы получили двух-трех хороших кандидатов. На мой взгляд, полученное распределение количества кандидатов – 30/50/20 – точно отражает эффективность каналов в процентах.

Страхи и сомнения. К русским компаниям относятся с опаской, да, это факт, кто бы ни утверждал обратного. Это никак не противоречит тому факту, что русских сотрудников, особенно разработчиков, очень уважают и рады видеть у себя американские компании. Но если вы, наоборот, русская компания и хотите нанять американца – это очень сложно. Многих кандидатов пугала «неопределенность», потому что на момент поиска мы еще не создали дочернюю компанию в США, не наладили инфраструктуру. Это было ошибкой – если открыть компанию и наладить все до поиска сотрудников, это вызовет гораздо больше доверия у кандидатов. Второй проблемой было непонимание продукта, точнее – того факта, что он появился сначала в России, а только потом в США. Для них это слом сознания, как снег в Африке. Убеждение в том, что все самое лучшее, инновационное и передовое появляется сначала в США, а только потом во всем остальном мире культивируется в них с детства. Как следствие, пришлось потратить очень много времени, объясняя перенос работающей бизнес-модели из России в США. Помогали реальные кейсы, клиенты и материалы – совершенно точно нужно запастись ими заранее, это существенно повысит вероятность того, что ваша компания заинтересует сильного кандидата.

Профессионализм. Еще одно отличие кандидатов из США от коллеги из Великобритании и Франции заключается в уровне подготовки к интервью и умении продать себя. Большинство кандидатов в США перед интервью изучили сайт, нашли в сети продуктовые презентации, посмотрели на конкурентов, словом «сделали домашнюю работу». Они так же охотно откликались на предложения сделать что-то дополнительно перед следующим интервью, например, углубленный анализ конкурента, набросок бизнес-плана и план продаж, обсудить продукт со своими контактами и получить обратную связь. В США это абсолютно естественная часть собеседования, вы можете смело спрашивать об этом и ожидать качественного результата.

Продать себя или ценность личного общения. Банальная истина, которая всегда и везде работает – если вы хотите привлечь к себе самых лучших, то должны сами «продать» им свою компанию, а не они вам себя. Для русской компании в США это правда в квадрате, если не в кубе. У вашей компании должны быть действительно существенные перспективы и реальные аргументы, чтобы заинтересовать лучших кандидатов. Более того, они должны поверить в вас как основателей и почувствовать, что им будет комфортно работать с вами. Нам для этого пришлось устроить несколько личных неформальных встреч, в процессе которых на весах чаша с преимуществами и возможностями перевесила чашу со страхами и рисками.

Выводы. Состав команды должен отражать культурные и деловые традиции. Вполне можно обойтись без специализированных рекрутеров, они приведут к вам не более 30% от общего пула кандидатов. Подготовьте свою компанию к найму сотрудников до того, как вы начнете этот процесс. Не стесняйтесь давать задание кандидатам, это абсолютно нормально в США. Должна быть реальная причина для сильного кандидата присоединиться именно к вашей компании, если ее нет – готовьтесь платить гораздо выше рынка.

Kommentare sind geschlossen

Яндекс.Метрика